通路的增值与变革理论

　　分析柯达在中国市场的迅速推进，对于我们转变对销售通路的认识，充分开发销售通路的功能，发现并挖掘蕴藏其中的潜力和资源，使其实现增值，是非常有意义的。

　　要使销售通路增值，必须从三个方面入手：1.充分发挥通路的功能，加强通路的促销力、竞争力，提升产品的市场占有率，培养和发展产品的品牌优势；2.降低通路的成本，在规模和效益之间把握平衡；3.根据产品发展的不同阶段，利用信息技术和网络资源，探寻销售通路的变革和创新。

　　销售通路不仅包括产品的销售，而且还包括服务的销售，通路应该具备为消费者提供产品和服务的双重功能。这种变化虽会增加厂家的销售费用，但却是市场竞争的必然结果，尤其是到了产品同质化的时代，增加通路的服务功能是使产品在市场上更具竞争力的有效手段。柯达数千家彩扩店的迅速推进，目标就是要让消费者得到“您只须按下快门，其他由我们来做”的便利。对产品售后的延伸服务，为柯达迅速占据彩色胶卷市场的半壁江山提供了保证。今天，通路竞争使几乎所有的空调厂家都要求商家为消费者提供安装服务，并为其支付了费用。当化妆品的销售和美容院的服务共同走近女性消费者时，将厂家和品牌转变成她们生活中不可或缺的一部分也就不会遥远了。

　　根据产品的特性，在已经建成的销售通路上，增加对消费者的服务功能十分重要，这是使通路实现增值的一条捷径。

　　销售通路的设立，应该以厂家对通路功能的需求和侧重来确定，强调三个适应，即：必须适应厂家的经营目标和销售政策；必须适应市场的需要、消费者的需求；必须适应日益激烈的市场竞争。在通路的设立上，并没有统一完善的模式，厂家自建通路和代理性质（经销代理和代销代理）的通路各有优劣。对通路的优势评价应以能否完成厂家销售目标和经营战略为主。

　　对以“代理制”为主铺设通路的厂家而言，通路的建设应该是一项以“双赢”为目标的庞大的系统工程。通路绝不仅仅是简单的货物流动和资金回笼。当厂家能够为分销商提供更为广阔的盈利空间、更多的技术支持、专业培训，更先进的管理措施时，通路才会更稳定、更忠诚、更富有销售力。切忌对通路只重结果，不问过程的粗放式管理。著名营销专家菲利普·科特勒说：“公司的渠道决策，还包括一个对其他公司的比较长期的承诺。”销售通路作为厂家关键性的外部资源，并不是简单地采取各种“正面的鼓励”及“反面的制裁”就可以实现管理和控制的。对通路的管理应以满足通路成员的需求和欲望为起点，把他们作为厂家的“顾客”来对待，在提供产品的同时，提供更多硬性的支持和软性的服务，建立长期的共存共荣的分销合作关系。柯达不仅向彩扩店小业主提供了技术培训，而且还通过自己的努力，帮助千百家彩扩店搞到“贷款”，这样的服务和支持才能建立起“命运共同体”式的通路。

　　使通路增值的一个重要手段，就是厂家能够通过通路促销实现其经营目标。然而，事情却远远没有那么简单。执行通路促销会遇到一些来自通路成员的挑战，如不积极落实面向消费者的促销、挪用促销工具、冲货等等，即使在自建通路内也会发生这些情况，严重影响厂家促销政策的落实和执行。加强对通路促销的管理和控制，尤其是要在真正赢得通路成员的支持下，实施通路促销方案，完成通路促销目标，已成为通路建设的一个难点。

　　与通路成员建立伙伴营销关系，是解决上述通路促销问题的“金钥匙”。伙伴营销的核心是建立长期的合作关系。基于长期合作、长期利益而建立的伙伴营销，将使通路成员和厂家共同致力于产品的成长和发展、市场的拓展和延伸、品牌的培养和维护等，双方将会从提高产品市场占有率的高度来共同落实通路的促销策略，实现通路增值。

　　最初建立的柯达彩扩店是不冲印乐凯胶卷的，从而在售后服务上对乐凯形成了扼制,据说原因是彩扩设备不适用于乐凯胶卷，后来还是在政府的干预下，柯达彩扩店才接受了乐凯胶卷的冲印业务，但小业主们仍会抛出一句“不承担质量责任”的话来，让乐凯的消费者担心，技术支援、专业培训、管理支持、保证收益的承诺，使本土的小业主们与柯达结成了“命运共同体”而竟忘记了扶持民族工业乐凯一把，或许这就是伙伴营销的最高境界吧！与通路成员建立了如此关系的厂家又何愁通路促销政策的贯彻和落实呢？

　　销售通路的融资功能是比较强大的。在通路中，由分散到集中一直涌动着的数目可观的资金，是负担通路工作完成通路功能的“血液”，因此，如何把握和利用好它就显得十分关键了。无论我们现在如何去看待“爱多”的失败，创业之初的胡志标，依靠自己的信誉和能力，在上游投入极少就可以拿到足够数量的机芯，在下游尚未发货即有几千万乃至上亿元的通路资金入帐，这是将通路融资功能开发得比较成功的典型案例。在爱多成为“标王”之前，胡志标对这部分资金的使用应该是正确的，否则爱多就不会迅速走出200多家VCD企业的竞争纠缠而实现全国销量第一的梦想。

　　靠银行担保、商业承兑而取得长虹经销权的“郑百文”，因在拿到长虹大量的供货后，迅速低价出手，积累了巨额资金。郑百文将大量的资金用于铺摊子，导致投资失败没有效益而陷入了困境。可以想象，通路融资后因投放不慎造成的损害，不会仅由郑百文一家承担。

　　通路增值的一个主要表现，就是通路强大的融资功能，然而能否将这笔资金使用好甚为关键。柯达通过“9万9做老板计划”迅速调动了流离于民间的近亿元资金来建设其销售通路，可谓是通路融资的点睛之笔。

　　降低通路的成本、降低通路的风险，是使销售通路增值的又一项重要手段。我们一般运用四个指标来衡量销售通路：通路的长度、宽度，深度和弹性（即通路层次数目、每个层次上中间商的数目、经过几种类型的通路、厂家对通路改进和变革的能力）。

　　然而，企业对销售通路强烈的占有欲和扩张欲，使许多企业在建设网络时选择了“自建”，将通路的成本和风险都自己扛了，在快速扩张通路规模时，忽视了通路的长度、宽度、深度和弹性四者之间的有机结合，而一味追求通路规模最大化、通路形式多元化、销售通路密集化的发展模式。过快的通路扩张速度，使企业对自建通路的管理难度急剧增加，“吞不下的也得含在嘴里”的通路占有心理，更使企业忽视了对通路的完善和变革，通路的销售动力在一点点地丧失，而企业的管理成本和财务负担却日益加重。

　　因销售通路建设不当而走向衰落的企业已经不少了，然而被同一块石头绊倒的企业仍源源不断，为什么？一个最主要的原因就是没有把握好企业自身的实力和能力、规模和效益的平衡。

　　广东中山华帝集团提倡的“一把盐”理论颇有些味道。“我有一大锅汤，只有一点盐，如何让汤有味？如果把盐全放进锅里，一锅汤都没有味道；如果一碗碗舀出来放盐，每一碗都够味道，剩下的等到有盐时再喝”。这是以理智的心态稳步建设销售通路的恰当比喻。

　　有效地利用现成的通路资源。而不必自己再投入巨资，不失为一种明智之举。即使拥有自建通路，产品到了当地还是要借助地方最优秀的销售通路。敢于让出一部分利润，同时将自建通路的成本和风险进行转移和分担，是厂家无论发展壮大到何种程度都应做出的选择。这不仅符合市场对资源优化配制组合的规则，也使厂家在扩大通路规模的同时得到了利益。厂家的工作重心则在于通过不断地完善通路管理，完善通路的信息收集功能和服务支持功能来不断地促进通路的增值。

　　正确而理性地看待企业自身对通路的管理能力、控制能力和服务能力，是构建适应企业发展的销售通路的根本。规避通路的风险，降低通路的成本，在能力和实力、规模和效益间作出最适合企业自身利益的选择，是对企业领导人能力的一大考验。

　　对于厂家而言，调整整个通路战略是一项困难的决策。变革通路将面对诸多风险和习惯性思维的挑战，面对巨额的费用投入和无法确定的收益回报，面对通路的不稳与残酷的市场竞争……然而，一旦现行的分销通路和满足顾客需求的目标之间存在差距，对通路的变革就无法回避。企业的变革和对变革的把握是对企业家最重要的考验。

　　影响和决定通路变革的因素很多，一个重要方面是产品生命周期不同阶段的需要。随着产品生命周期的演进，企业的策略目标在相应调整，消费者对产品的认识不断变化，相应地企业对通路的利用目的也在随之改变。从这个方面看，通路的调整是产品成长的必然结果。

　　决定通路变革的另一方面是竞争发展和市场形势。随着竞争日益激烈，对企业的要求越来越高，相应地要求通路所能实现的功能也日趋完备。销售通路不仅要有更低的成本，还要具备更高的效率、更直接的竞争力和更快捷的信息沟通能力，Dell公司是这种变革的典型代表。近两年，在国内市场，我们也看到一些企业如宝洁、美的等在大力推进这种变革。总结这些案例可以发现，通路的变革有以下几个特点：1.另辟捷径，选择非常规非主流的销售通路；2.利用信息技术和互联网建立自己的通路；3.使通路变短，尽量直接面对消费者，以提供个性化的沟通服务和更为快捷便利的信息交流；4.规避通路竞争或使通路竞争的程度尽可能地降至低点；5.降低通路的成本，从而降低产品的价格，使之更富竞争力。

　　作为销售通路中的成员，对通路的变革必须有清醒、积极的认识。变革使通路的价值不仅仅在于提供一个产品和资金的流通渠道，更在于具备“增值”的功能；通路中的成员不仅要体现出网络价值，还必须体现出促销价值、推广价值、信息价值、服务价值、公关价值，体现出扩大市场的效应。不论是厂家还是经销商，形成通路变革的意识和策略尤为关键，领先一步才能走在竞争的前面。